【开篇词】

前不久，元气森林对外公布将与沉寂已久的春都火腿肠展开战略合作，这种组合实在是有些出乎大家的意料。但元气森林解释说，这属于公司内部“复兴民族老字号”的公司战略的一部分，元气森林希望借助自己在管理、市场洞察和研发方面的优势，唤醒这些老品牌。它能成功唤醒春都火腿肠吗？

想唤醒老品牌，元气森林凭什么？

元气森林无疑是近年备受瞩目的新锐品牌。以无糖气泡水为切入点的元气森林打造了现象级的爆款饮料，直接蹿升国内第一阵营，开启了国内无糖风潮。成立短短五年就做到年销售超30亿，在国内把百事和可口可乐都挤下神坛。

元气森林能取得这样的成绩，原因主要有三条：满足用户软性需求；利用互联网数据进行试错与迭代；选择差异化的渠道挑战行业巨头。

首先，作为2016年才成立的公司，元气森林有别于渠道为王的传统快消品公司，更注重用户需求的挖掘。

过去的食品公司把握了人类基因深处对高能量食物的渴望，生产出了能够满足这种渴望的高甜度产品，被誉为“肥宅快乐水”的可乐就是其中最典型的一类。因此，高糖高脂是过去满足人类基本的硬需求。

但随着生活水平的提高，人们更加注重饮食的健康，而且在富庶时代成长起来的年轻人也对更新潮的产品有着更强烈的欲望。于是减糖和新潮就成了快销品类的软性需求。

既想要“快乐水”的甜，又担忧高糖饮料不健康——元气森林精准地把握住了目标群体的矛盾心理，从健康好喝的气泡水这个角度杀出了一条新路。

其次，元气森林坚持的是充分利用互联网数据，以产品带动研发的打法。

气泡水真正能够击中目标群体的需求，离不开元气森林对赤藓糖醇的开发。为了在减糖的同时保证口感，食品公司通常的做法是使用代糖类甜味剂来替换蔗糖，但过去这类配方的口感无法满足消费者的挑剔要求，往往过不了多久就被选择低糖产品的用户所抛弃。

而在元气森林成立之初，研发人员就找来了市面上所有的代糖配方逐一鉴定，随后经过几十种组合方案的试错，在经历了调整、反馈和复配的流程之后，终于找到了最接近蔗糖自然口感的赤藓糖醇，从而在饮料行业率先大规模应用这种甜味剂，从而一炮而红。

为了挖掘出用户喜欢的产品，元气森林在研发产品的过程中也采用了互联网企业常用的快速迭代和灰度测试等手法。元气森林创始团队的成员曾表示，在公司内部，产品的研发流程采用了游戏行业的工作室制，产品部门在其中的话语权是最强的，由产品部门根据反馈的数据提炼出需求，用产品来推动研发。而为了实现互联网思维中的快速迭代，保证实时获取反馈，更好地进行产品调整，元气森林一方面积极地联手外部数据服务商码上赢，实时获取终端门店的进销存数据；另一方面还宣布推出智能冰柜，将冰柜全部联网之后返回销售数据。根据销售数据和市场反馈调整，甚至是淘汰产品在元气森林成为了理所当然的做法。

最后，为了从强敌林立的饮品市场上杀出重围，元气森林一开始就避免全渠道开战，将重点放在更受年轻人欢迎的便利店。便利店针对的消费者群体光顾频次高，对于新产品的接受度也高，是元气森林推出新品和快速迭代的理想试验田。而且其中的展示空间有限，在产品陈列方式上更偏重多样化，而非跟超市一样堆量，因此传统的强势品牌不容易从体量上形成压倒性的优势，是更有利于新品竞争的舞台。

凭借这三板斧，元气森林为想要打造爆品的快消品的企业提供了一个可供借鉴的完美案例。

春都的如日中天与节节败退

虽然曾经收获中国第一只火腿肠的美誉，同样曾经是开创新品类的新锐产品，但春都火腿肠的诞生与元气森林却大不相同。春都的成功可谓是时代的必然，企业的偶然。

1984年起，国内取消了猪肉的统购统销，原本独家经营的国营肉联厂从此不得不迎来了大批私营的竞争者。虽然肉罐头、腊肉之类的产品层出不穷，但单纯吃肉已经很难满足人们的胃口。过去既不管收购也不管销售的国营肉联厂竞争手段僵化，很快败下阵来，这其中也包括洛阳肉联厂。

洛阳肉联厂在改制成立春都食品厂之后，接连搞过水果罐头加工和熟制品加工，但总是难以把握市场需求并最终陷入了危机。正好时任技术副厂长的高凤来在出差考察时，看到了日本引进的火腿肠灌肠机，并基于个人的经验十分看好这种产品的前景。春都食品厂采购了一台机器并投产后在国内率先开启了新局面。

在刚推入市场时大家都不认识火腿肠这种产品，甚至还有人问：“这种蜡烛怎么卖？”为了打开销路，高凤来亲自带着干部，推着板车沿街叫卖，甚至还咬牙投入全厂半年利润，用50多万在央视买断了3个月的广告，宣传自家的产品，让“会跳舞的火腿肠”这一形象深入人心。

新上市的火腿肠在国内还属于新产品，暗中符合了精致、新颖、方便、美观的软性需求。再加上春都开创性地提出了独特的质量标准——85%的精瘦肉，常温下保质期3个月。一时间春都的销售额暴涨，得提前3个月下单才能提到货，工厂每天生产22个小时仍然供不应求。春都的年生产总值一度超过10亿元，利税超亿元。高凤来一度扬言春都的销售收入未来有望超过100个亿。春都集团也曾经被国务院列为全国520家重点企业之一。

尝到了甜头的春都大力扩充生产规模，生产线由7条、20条、40条直至超过100条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨。但在销售火爆的同时，春都却忘记了初心，背弃了自己当初首倡的质量标准。在后起之秀双汇发动价格战之后，春都选择降低火腿肠中的瘦肉含量，瘦肉比例从85%一路下滑到10%，被消费者嫌弃是“淀粉肠”，因而遭遇销量雪崩。再加上从上世纪80年代末起，春都盲目地跨行业扩张，在上级政府地授意下大举贷款，兼并了十几家亏损企业，增加了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等业务，导致资金紧张，陷入恶性循环。

春都的成功始于高凤来个人的发现与决断，但这一偶然事件虽然给春都带来了短暂的成功，却并未改变春都的管理体制，整个管理层并不能根据市场的反馈与自身的实际情况，及时调整自己的战略。从上世纪90年代起，春都急于快速扩大企业规模，并且不满足于单纯围绕火腿肠或肉制品经营，舍弃了围绕肉类加工业务实施的一体化战略，轻率地选择了当时风行的“多元化经营”，在短时间内以贷款兼并为手段，新增了大量跨行业、跨地区的经营项目。这些经营项目相互之间关联度低，投资时间集中，反过来导致资源分散，拖累了肉制品主业，在产品研发、市场营销和内部管理方面都相互扯后腿，以致主业的竞争优势也逐渐丧失，被双汇等企业后来居上。举个例子，靠火腿肠产品起家的春都在多元化战略之下，竟然把对其至关重要的屠宰工序都淘汰掉了，甩给了原料供应商，这也是后来春都主营业务衰落的原因之一。

顺“水”推“肠”，营销还是老品牌再造？

其实，哪怕春都没有误入多元化经营的歧途，能够如高凤来时期一样专心主打火腿肠业务，最后的结局恐怕也不会有什么差别。

原因在于，当年火腿肠销售的火爆反映了人们对于提高生活水平，改善饮食的需求。在国内登场之前，火腿肠的对手除了供应有限的生鲜猪肉，就只有价格较贵且不便携带的午餐肉罐头。春都火腿肠出现的意义在于创造了一个品类——以低廉的价格、便携的手段获取蛋白质的某种食品。而从当时人们对火腿肠的种种创造性应用来看，这种产品确实契合了消费者的需求，很受欢迎。比如，原本扬州炒饭里用的是火腿丁，后来纷纷换成了火腿肠；煎饼果子摊、烧烤摊也“从善如流”地把火腿肠吸收了进来。

但当需求变化之后，火腿肠也由于同样的原因而没落。随着2008年之后出台的家电下乡政策，冰箱基本成为每个家庭的标配，口感更好的冷鲜肉成为了蛋白质的首选来源，挤掉了火腿肠的位置。当年从春都手中抢过市场霸主地位的双汇就敏锐地掌握了这一动向，用十几年时间转战冷鲜冻品，将其培养成双汇营收的主力。作为最后一根稻草，外卖的兴起更是彻底地抵消了火腿肠最后的优点——便携性。不再符合消费者口味的火腿肠成为了鸡肋。

以当年春都僵化的企业机制，恐怕难以主动挖掘市场需求的变化。当然，元气森林宣布合作的是原春都集团高管孙志恒在2015年组建的“新春都”——洛阳天佑春都食品有限公司。虽然新春都也研发了高蛋白、低脂肪的素食产品，但打造爆品显然并非春都所长。而元气森林恰好能够弥补这方面的不足。这恐怕也是元气森林宣布携手这些老品牌的底气和自信。元气森林认为，饮食圈的这些老字号承载着许多中国人的共同记忆，虽然目前脱离了年轻人的需求习惯和健康观念，但借助元气森林需求挖掘和研发能力，有望用自己经过验证的产品逻辑对其进行改造，让其重新焕发活力。

除了春都火腿肠外，元气森林看中的合作伙伴还有力波啤酒，业内有人猜测，元气森林希望将这些老品牌组合，创造属于元气森林的餐饮宇宙。但也有人质疑，对老字号改造的成功需要元气森林深入合作伙伴的团队和渠道进行掌控，按照年轻消费者的思维，从更深的层次去对这些老字号的产品进行重塑；如果仅仅只是停留在营销层面的谋划，恐怕很难发挥元气森林所期望的效果。毕竟，有谁会在喝气泡水的时候来上一根火腿肠呢？